Waarom zou je dat doen?

Het is een zinnetje uit de nieuwste hit van Nielson dat steeds in m’n hoofd blijft hangen. Waarom zou je dat doen? Waarom zou L&D z’n nek uitsteken om werken en leren in organisaties te integreren? Wie wordt daar beter van? L&D? Ook, maar toch zeker niet als enige in de organisatie. Toch maken we HRD of L&D vaak verantwoordelijk voor de implementatie van werkplekleren. Zo van: Probeer het maar eens; baat het niet, dan schaadt het niet. In een hoekje waar de schade niet al te groot kan worden en bij succes toch ruimte biedt voor opschaling. Zonder visie vanuit de top, met een beperkt commitment van de (senior)managers en zonder al te veel vertrouwen van medewerkers. Ga er maar aan staan!

Niks mis met een proeftuin, maar echt werk maken van werkplekleren gaat de hele organisatie aan! Daarom richt ik me in deze blog -anders dan mijn vorige blogs en mijn e-book– juist tot alle andere spelers in de organisatie. De C-Suite, senior-/ lijnmanagers en medewerkers.

Werkplekleren, waarom zou een organisatie daarop inzetten?

Even het begrip afbakenen. Werkplekleren heeft de arbeidssituatie als leeromgeving en werkelijke problemen uit de arbeidspraktijk als leerobject. Werkplekleren richt zich op het verwerven van beroepsrelevante competenties. Niet alleen op de vakinhoudelijke kennis en vaardigheden, maar ook op de zogenaamde “soft skills” om continue te kunnen blijven leren en innoveren.

Een groot deel van het leren gebeurt tijdens en op het werk. In een goede balans en wisselwerking met leerinterventies als formele opleidingen en trainingen, die buiten de context van het werk worden georganiseerd. Het is dus nooit of/of, het is en/en. Sommige vaardigheden kun je niet goed trainen in het werk. Daarvoor is de werkvloer als leeromgeving minder geschikt. Bijvoorbeeld vanwege de veiligheid of de wet en regelgeving. Maar doordacht inzetten van werkplekleren kan de investeringen in formele opleidingen en trainingen met de helft reduceren.

Ook in wetenschappelijke onderzoeken wordt allang onderkend dat alléén opleiden en trainen, buiten de context van het werk, niet toereikend kàn zijn voor organisaties die effectief willen inspelen op nieuwe ontwikkelingen (Illeris, 2009; Kyndt et al., 2009, Tynjälä,2013).

De inzichten en de kennis die in formele opleidingen en trainingen worden overgedragen, zijn soms al achterhaald voordat ze op de werkvloer toegepast moeten worden. Initiële beroepsopleidingen weten niet eens goed welke competenties hun studenten nodig zullen hebben als ze over -pakweg- één of twee jaar- in het bedrijfsleven instromen. Zo snel volgen technologische en maatschappelijke ontwikkelingen elkaar op! Voeg daarbij de vergrijzing en de verhoging van de pensioenleeftijd, waardoor organisaties strategieën moeten bedenken om medewerkers langer (bij) te scholen. Redenen genoeg dus om leren en ontwikkelen prominent deel uit te laten maken van strategische plannen.

Bedrijven voelen daardoor de urgentie om te investeren in on-boarding-programma’s en hun leerstrategie meer te richten op het verbeteren van de performance en het ontwikkelen van bedrijfsspecifieke competenties.

En werkplekleren is dan een serieuze optie om beter te kunnen inspelen op de genoemde ontwikkelingen. Goed doordacht, in samenhang met formele opleidingen en trainingen, breed gedragen in de organisatie, op alle niveaus. Geen speeltje dus van alleen HRD en/of L&D!

Het inzetten van werkplekleren vraagt om een visie, een strategie.

Meer inzetten op werkplekleren is een omschakeling in het denken over leren en ontwikkelen. De nadruk ligt dan niet meer op het managen van opleidingen, trainingen en cursussen. Uitgangspunt worden de werkprocessen, de performance en wat nodig is om leren in het werk te arrangeren. Dat vergt een nieuwe visie en het op een andere manier aanwenden van budgetten.

Leren in en op het werk, moet ondersteund en begeleid worden. Technologie maakt slimme Performance Support oplossingen mogelijk om medewerkers te laten leren op het moment dat de noodzaak het hoogst is: in de uitvoering. Kennis en informatie moeten snel toegankelijk en beschikbaar zijn voor de medewerker die nú tegen een probleem aanloopt of in een onverwachte situatie snel moet handelen. De kennis van de formele opleiding is op dat moment vergeten of gewoon niet meer bruikbaar.

Dat vergt een heroverweging van de leerstrategie, de organisatiestructuur, rollen en bevoegdheden, leercultuur, de inzet van nieuwe technologieën en duurzame inzetbaarheid. Niet enkel een klus voor HRD/L&D.

Wat kan het succes van werkplekleren maken of breken?

Het succes van werkplekleren is afhankelijk van meerdere factoren en daarmee ook van meerdere actoren. Hieronder een paar belangrijke. HRD/L&D is daarbij een onmisbare schakel, maar geen eigenaar!

De organisatiestructuur

In een gedecentraliseerde organisatiestructuur zijn de lijnen kort. De bevoegdheid om belangrijke beslissingen is over managers van alle niveaus verdeeld. Medewerkers hebben een ruime variatie aan taken en worden vaak gestimuleerd tot zelfredzaamheid en het zelfstandig nemen van beslissingen. Er is meer dan gemiddelde ruimte om samenwerkend te leren. Coaching en begeleiding is er vaak vanzelfsprekend. Zo’n structuur maakt het organiseren van werkplekleren vaak gemakkelijker dan in organisaties met een sterke hiërarchische structuur.

De leercultuur

Hoe belangrijk is leren en ontwikkelen, welke prioriteit wordt daaraan gegeven? In een cultuur waarin geleerd wordt van fouten, kennis wordt gedeeld en tijd en ruimte is om nieuwe dingen te bedenken en uit te proberen, zal de implementatie van werkplekleren gemakkelijker verlopen dan in een leercultuur waar dat niet zo vanzelfsprekend is. Open communicatie en een veilig leerklimaat zijn een prima voedingsbodem voor werkplekleren.

Condities op de werkplek 

De manier waarop het werk is georganiseerd is uiteraard van invloed op werkplekleren. werkplekleren. De beschikbaarheid van kennis en informatie en de begeleiding en ondersteuning van de medewerker zijn dan afgeleid van de processen, de taken en de stappen in de uitvoering van het werk. De kunst is om het werk zo te organiseren dat de medewerker er optimaal kan leren. De aard van het werk, bijvoorbeeld veel of weinig routinematige taken, en de autonomie van de medewerker, zijn daarbij van groot belang. In steeds veranderende situaties waarin medewerkers telkens nieuwe oplossingen moeten bedenken, komt werkplekleren goed tot zijn recht.

Wat zou de top kunnen doen?

Over de organisatiestructuur, leercultuur en de condities op de werkplek heeft HRD/L&D beperkt tot geen zeggenschap. Die ligt juist in handen senior en lijnmanagers, meer dan in de handen van HRD/L&D. Die hebben wèl de expertise om werk- en leerprocessen te arrangeren, te organiseren en te faciliteren.

De C-suite, senior en lijnmanagers hebben hun eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheden om werkplekleren tot een succes te maken.

Het begint met een heldere visie op leren en ontwikkelen en een bijpassende strategie. Laat leerprogramma’s ontwerpen met het werk als uitgangspunt. Hou de hierboven genoemde factoren van invloed eens tegen het licht en zorg dat ze werkplekleren bevorderen in plaats van hinderen. Bijvoorbeeld door:

  • Onnodige hiërarchische niveaus weg te nemen;
  • Samenwerking op alle niveaus stimuleren;
  • Mogelijkheden creëren voor begeleiding en coaching;
  • Investeren in technologische middelen die Performance Support en kennisdeling mogelijk maken/vergemakkelijken;
  • Belemmeringen om in het werk te kunnen leren weg te halen;
  • Leerprogramma’s ontwerpen met de performance als uitgangspunt, in heldere samenhang met leermomenten buiten het werk;
  • Versterk waar mogelijk de autonomie van de werknemers over de uitvoering van hun werk.

Waarom zou je dat doen?

De grote vraag is natuurlijk: wat levert dat dan allemaal op?

Door te werken en leren met elkaar te verbinden met de focus op de context van het werk, zullen op termijn zowel de individuele medewerker als de organisatie als geheel als aantoonbaar profiteren. Zo zullen de individuele werkprestaties (performance) meetbaar verbeteren wat leidt tot een verminderd veilheid- en of afbreukrisico.

Dat leidt tot hogere productiviteit, kwaliteit en innovatie, wat zich zal vertalen in hogere financiële opbrengsten en concurrentievoorsprong.

De betrokkenheid, de motivatie en de tevredenheid zal toenemen, het ziekteverzuim zal afnemen.

Medewerkers zullen ook hun probleemoplossend vermogen kunnen ontwikkelen en beter kunnen omgaan met complexiteit en veranderingen.

Veel van deze opbrengsten kunnen objectief worden gemeten, al is niet altijd even duidelijk vast te stellen of ze exclusief aan werkplekleren zijn toe te schrijven. Maar dat geldt zeker ook voor de investeringen in formele opleidingen en trainingen buiten de context van het werk. Daarvan weten we in elk geval dat de transfer van het geleerde naar de uitvoering van het werk problematisch, en de retentie erg laag is.

Kan ik helpen?

Zeker! Ik ben in voor verduidelijking van deze blog. Vragen stel u gewoon in een reactie van deze blog. Ik kom graag langs voor een goed gesprek en een bak koffie. Mijn expertise is het helpen en ondersteunen van uw L&D-afdeling. Met het commitment van de top!

Bel 06-201-411-03 of laat uw gegevens achter in de reactie op deze blog of stuur een mailtje naar jbuuts@learning2perform.nl

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *